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viernes, 19 de marzo de 2021
miércoles, 19 de junio de 2019
Análisis de la gestión del talento humano por competencias
Análisis de la gestión del talento humano por
competencias de la pollería La Canga S.A.C., Tarapoto
2019.
1Mery
K. Vásquez, 2Victor Hospital, 3Thalía Rodríguez, 4Roy
Huamanta, 5Jordy Alegría
EP. Administración,
Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad Peruana Unión
 |
Resumen
El objetivo del presente
trabajo es describir, analizar y determinar la situación la gestión del talento
humano por competencia de la pollería La Canga S.A.C., de la cuidad de
Tarapoto. Este estudio es de tipo básico descriptivo, diseño no experimental de
corte transversal. La muestra estuvo compuesta por 40 colaboradores de la pollería la canga
entre hombres y mujeres de diferentes edades. Para medir la variable de
investigación gestión del talento humano por competencias se utilizo el
instrumento de (Vilchez Laveriano, 2016) quien cuenta con 40 ítems, y se divide en seis
dimensiones, (1) gestión personal, (2) Capacidad analítica, conceptual y búsqueda de información,(3) logro,
(4)capacidad de influencia, (5)gestión del equipo y (6)competencias
suplementarias. La primera dimensión cuanta con 8 ítems, la segunda dimensión
cuenta con 6 ítems, la tercera dimensión cuenta con 4 ítems, la cuanta
dimensión cuenta con 10 ítems, la quinta dimensión con 8 ítems y la sexta
dimensión cuenta con 4 ítems. El instrumentó se sometió a la prueba de
fiabilidad de Alfa de Cronbach (0,821) demostrando una buena fiabilidad. Los
resultados muestran que el 70% de los colaboradores están de acuerdo, es decir
que consideran que hay una buena gestión del talento humano por competencias.
Palabras clave: gestión
del talento humano, competencias,
equipo, capacidad, influencia, comunicación, logro y gestión personal.
Abstract
The
objective of this paper is to describe, analyze and determine the situation of
human talent management by La Canga S.A.C. poultry competition, from the city
of Tarapoto. This study is of a descriptive basic type, a non-experimental
cross-sectional design. The sample consisted of 40 collaborators of the
pugilism between men and women of different ages. To measure the research
variable human talent management by competencies, the instrument was used
(Vilchez Laveriano, 2016) who has 40 items, and is divided into six dimensions,
(1) personal management, (2) Analytical, conceptual and search for information,
(3) achievement, (4) ability to influence, (5) team management and (6)
supplementary skills. The first-dimension counts with 8 items, the second
dimension has 6 items, the third dimension has 4 items, the dimension has 10
items, the fifth dimension with 8 items and the sixth dimension has 4 items.
The instrument was subjected to the reliability test of Alfa de Cronbach (0.821)
demonstrating good reliability. The results show that 70% of the employees
agree, that is to say that they consider that there is a good management of
human talent by competencies.
Key words: human talent management, skills, equipment, capacity, influence, communication, achievement and personal management.
Key words: human talent management, skills, equipment, capacity, influence, communication, achievement and personal management.
1.
Introducción
Desde el surgimiento de las empresas como
entidades organizadas para el intercambio de bienes y servicios, ha existido la
inquietud por crear un sistema de organización que permita diferenciar los
proyectos de una empresa con relación a los de la competencia y a su vez tener
una administración que resulte exitosa de beneficio para sus productores. En la
actualidad, seguimos inmersos en este, constantemente creando estrategias para
alcanzar el éxito organizacional teniendo como imagen a los países
industrializados.
De acuerdo con (Chiavenato, 2009), en su libro Gestión del Talento Humano,
señala que la Gestión del Talento Humano es un enfoque que tiende a
personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades
y capacidades intelectuales de los que dependen las organizaciones para operar,
producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y
alcanzar los objetivos generales y estratégicos.
La gestión por competencias puede consistir en rasgos de carácter, conceptos
de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades
cognoscitivas o de conducta, cualquier característica individual que se pueda
medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia existe de una
manera significativa, entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente,
entre los trabajadores eficientes e ineficientes.
Es por esta razón que, para una organización, contar con las personas
que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los
objetivos y metas de ella, se ha convertido en una importante necesidad de
Recursos Humanos, a través de este enfoque, se deja de percibir los cargos como
unidades fijas, sino que se basa en capacidades que pueden ser utilizadas de
manera transversal, es decir, las destrezas y habilidades que una persona posee
para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo, también son
necesarias para otro puesto de trabajo que no tenga aparentemente una relación
directa, con la finalidad de lograr una mayor satisfacción de las expectativas
y necesidades que poseen tanto los clientes internos como los clientes
externos. Por este motivo, el modelo de competencias, surge como una
alternativa que permite lograr una gestion de recursos
humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes.
Si bien es cierto que el concepto de competencias no es nuevo, la
gestión por competencias crece día a día en importancia en el mundo
empresarial, ofreciendo un estilo de dirección en el que prima el factor
humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe
aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la organización.
En este
sentido, el trabajo puede ser causa de felicidad y bienestar en la persona, o todo
lo contrario (Alberto & Téllez, 2011).
Se ha identificado que en el Perú existe gran problemática en la gestión del
talento humano, pues se considera como la principal causa del ausentismo
laboral; asimismo, una investigación realizada por Supera (2014) indica que el
45% de trabajadores no es feliz en su centro de labores, y gran porcentaje de
estos considera que se encuentra ligada con la mala gestión de las competencias
personales por parte de la empresa, ya que sus ideas son poco valoradas, no
existe claridad en la comunicación, el apoyo para concretar satisfactoriamente
con sus objetivos, se encuentra ligada por el poco reconociemitno que se les da a los trabajadores y con el bajo
interés por su bienestar .(Roni Lomas Púa, 2017)
La gestión del talento humano se ha
convertido en los últimos años en un concepto popular en distintos campos de
investigación. Esto se debe a que la gestión del talento humano está
relacionada con un gran número de variables de importancia en la vida de
quienes son parte de una organización como: la productividad y el rendimiento,
el estrés, el burnout, el ausentismo, la rotación entre otros(Vilar & Azzollini, 2013)
Por tal motivo la presente investigación
tiene como objetivo analizar como se encuentra la gestión del talento humano en
la pollería La Canga S.A.C. y mediante los resultados brindar soluciones o
mejoras inmediatas para contrarrestar este problema.
2.
Materiales
y métodos
La presente investigación corresponde a un enfoque cuantitativo de tipo
básico descriptivo, diseño no experimental de corte transversal, según Hernández Sampieri (2014),
menciona que una investigación cuantitativa hace uso de una recolección de
datos estadísticos para probar los hechos de una realidad objetiva. Es descriptiva
porque busca especificar las prioridades, características y los perfiles
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se
someta a un análisis, (Cortés. M, 2004).
Según (Driessnack, Amélia, & Mendes, 2007),
menciona que el diseño no experimental no tiene determinación aleatoria, no hay
manipulación de variables o grupos de comparación. El investigador solo observa
lo que sucede de manera natural, sin intervención alguna.
2.1. Participantes
El presente
estudio de investigación fue aplicado a 40 trabajadores de la pollería La Canga
SAC. de la cuidad de Tarapoto, quienes nos brindaron su apoyo para el
desarrollo del estudio, previo permiso de la administración.
2.2. Instrumentos
El instrumento utilizado para la presente
investigación fue elaborado por (Vilchez Laveriano, 2016),
la cual cuenta con 40 ítems y 6 dimensiones de la gestión del talento humano
por competencias, (1)gestión personal, (2)capacidad analítica, conceptual y
búsqueda de información, (3)logro, (4)capacidad de influencia, (5)gestión del
equipo y (6)competencias suplementarias. La primera dimensión cuanta con 8
ítems, la segunda dimensión cuenta con 6 ítems, la tercera dimensión cuenta con
4 ítems, la cuanta dimensión cuenta con 10 ítems, la quinta dimensión con 8
ítems y la sexta dimensión cuenta con 4 ítems. El tipo de medición es la escala
de Likert del 1 al 5, donde (1) es totalmente en desacuerdo, (2) en desacuerdo,
(3) indiferente, (4) de acuerdo y (5) totalmente de acuerdo.
El instrumentó se sometió a la prueba de
fiabilidad del Alfa de Cronbach obteniendo un valor de 0.821, lo cual indica una alta fiabilidad. Según Lacave, Molina, Fernández, & Redondo, (2015),
los valores del coeficiente de Cronbach oscila entre 0 y 1, se considera un
coeficiente aceptable cuando su valor es igual o mayor a 0.70.
2.3. Análisis de datos
Para el procesamiento y análisis de datos
de este estudio de investigación, se utilizó el programa de evaluación
estadística SPSS versión 23. Se adjunto todos los datos obtenidos de los
colaboradores de la pollería La Canga SAC. al programa estadístico para luego
obtener los resultados descriptivos a analizar.
3.
Resultados
y discusión
3.1.Análisis de los resultados por variable y dimensiones.
Tabla 1: Variable
gestión del talento humano por competencias
|
Variable
|
|
Frecuencia
|
Porcentaje
|
|
Gestión
del talento humano por competencias
|
Indiferente
|
11
|
27,5
|
|
De acuerdo
|
28
|
70,0
|
|
|
Totalmente de acuerdo
|
1
|
2,5
|
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
Fuente: Elaboración
propia
En la tabla 1 se muestras los resultados de la
variable gestión del talento humano por competencias de los colaboradores de la
pollería La Canga SAC. Se observa que el 70% dice estar de acuerdo, es decir
que es buena la gestión del talento humano.
Esto resultado afirma que la gestión del talento humano por competencias
es buena a nivel de variable. Sin embargo, un grupo de 27,5% es indiferente.
|
Tabla 2: Dimensión: gestión personal
|
|||
|
Dimensión
|
Frecuencia
|
Porcentaje
|
|
|
Gestión personal
|
Indiferente
|
8
|
20,0
|
|
De acuerdo
|
29
|
72,5
|
|
|
Totalmente de acuerdo
|
3
|
7,5
|
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
|
|
Fuente: Elaboración propia.
|
|||
En la tabla 2 se muestran los
resultados de la primera dimensión gestión personal de los colaboradores de la
pollería LA CANGA S.A.C. Con un porcentaje de 72,5% dicen estar de acuerdo, es
decir, consideran buena la gestión personal dentro de la organización y un 20%
menciona ser indiferente y un 7,5% totalmente de acuerdo con la gestión del
talento humano.
|
Tabla 3: Dimensión: Capacidad
analítica, conceptual y búsqueda de información
|
|||
|
Dimensión
|
Frecuencia
|
Porcentaje
|
|
|
Capacidad Analítica concepto y búsqueda de
información
|
Indiferente
|
19
|
47,5
|
|
De acuerdo
|
20
|
50,0
|
|
|
Totalmente de acuerdo
|
1
|
2,5
|
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
|
|
Fuente: Elaboración propia.
|
|||
En la tabla 3 se muestran los
resultados de la segunda dimensión capacidad analítica, conceptual y búsqueda
de información de los colaboradores de la pollería La Canga SAC. El 50%
menciona estar de acuerdo, es decir, consideran buena la gestión de dicha
competencia dentro de la empresa, por otra parte, un 47,5% menciona estar
indiferente y un 2,5% dice estar totalmente de acuerdo.
|
Tabla 4: Dimensión: logro
|
|||
|
Dimensión
|
Frecuencia
|
Porcentaje
|
|
|
Logro
|
En desacuerdo
|
1
|
2,5
|
|
Indiferente
|
5
|
12,5
|
|
|
De acuerdo
|
30
|
75,0
|
|
|
Totalmente de acuerdo
|
4
|
10,0
|
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
|
Fuente: Elaboración
propia.
En la tabla 4 se muestran los resultados
de la tercera dimensión logro de los colaboradores la pollería La Canga SAC. El
75% dice estar de acuerdo, es decir, que consideran buena la gestión de dicha competencia
de parte de la empresa, un 12,5% es indiferente, un 10% menciona estar
totalmente de acuerdo y un 2,5% está en desacuerdo.
|
Tabla 5: Dimensión: Capacidad de Influencia
|
|||
|
Dimensión
|
Frecuencia
|
Porcentaje
|
|
|
Capacidad de Influencia
|
En desacuerdo
|
2
|
5,0
|
|
Indiferente
|
8
|
20,0
|
|
|
De acuerdo
|
23
|
57,5
|
|
|
Totalmente de acuerdo
|
7
|
17,5
|
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
|
|
Fuente: Elaboración propia
|
|||
En la tabla 5 se muestran los resultados
de la cuarta dimensión capacidad de influencia de los colaboradores la pollería
La Canga SAC. Los resultados evidencian que un 57,5% esta de acuerdo con la
gestión de dicha competencia por parte de la empresa, un 20% se muestra
indiferente, un 17,5% dice estar totalmente de acuerdo.
|
Tabla 6: Dimensión: Gestión del equipo
|
|||
|
Dimensión
|
Frecuencia
|
Porcentaje
|
|
|
Gestión del equipo
|
En desacuerdo
|
1
|
2,5
|
|
Indiferente
|
13
|
32,5
|
|
|
De acuerdo
|
23
|
57,5
|
|
|
Totalmente de acuerdo
|
3
|
7,5
|
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
|
|
Fuente: Elaboración propia
|
|||
En
la tabla 6 se muestran los resultados de la quinta dimensión gestión del equipo
de los colaboradores la pollería La Canga SAC. Los resultados evidencian que el
57,5% está de acuerdo con la gestión de dicha competencia por parte de la
empresa, un 32,5% se muestra indiferente, un 17,5% dice estar totalmente de
acuerdo y un 2,5% está en desacuerdo.
|
Tabla 7: Dimensión: Competencias suplementarias
|
|||
|
Dimensión
|
Frecuencia
|
Porcentaje
|
|
|
Competencias suplementarias
|
Indiferente
|
16
|
40,0
|
|
De acuerdo
|
18
|
45,0
|
|
|
Totalmente de acuerdo
|
6
|
15,0
|
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
|
|
Fuente: Elaboración propia
|
|||
En
la tabla 7 se muestran los resultados de la sexta dimensión gestión del equipo
de los colaboradores la pollería La Canga SAC. Los resultados evidencian que el
45% esta de acuerdo con la gestión de dicha competencia dentro de la empresa,
un 40% se muestra indiferente y un 15% está totalmente de acuerdo.
4.
Conclusiones
Sobre la
base de los resultados obtenidos durante la aplicación del instrumento, se
presentan las siguiente las conclusiones:
1.
Se
concluye que el 70% de los colaboradores están de acuerdo con el manejo de la
gestión del talento humano por competencias.
2.
Respecto
a la gestión del personal se concluye que el 72,5% de los colaboradores esta de
acuerdo con la gestión de dicha competencia.
3.
En
cuanto a la capacidad analítica, conceptual y búsqueda de información se
concluye que es la segunda competencia con menor calificación ya que solo el
50% está de acuerdo con la gestión de dicha competencia y el 47,5% es
indiferente, esta competencia debería ser atendida por la empresa.
4.
En
cuanto al logro, se concluye que el 75% esta de acuerdo con la gestión de dicha
competencia.
5.
Respecto
a capacidad de influencia se concluye que el 57,5% esta de acuerdo con la
gestión de dicha competencia.
6.
Respecto
a gestión del equipo se concluye que el 57,5% esta de acuerdo con la gestión de
dicha competencia.
7.
Respecto
a competencias complementarias se concluye que es la competencia con menor
calificación ya que el solo el 45% está de acuerdo con la gestión de dicha
competencia y el 40% es indiferente, esta competencia debería ser atendida por
la empresa.
5.
Recomendaciones
Si bien los resultados a nivel de variable se obtuvo una calificación de
70% de acuerdo, que no está mal, pero que si se podría mejorar ya que no
predomino la calificación mayor de estar totalmente de acuerdo, es decir, que
los colaboradores consideren muy buena la gestión del talento humano para así
mejorar el rendimiento en ellos mismos. Las recomendaciones para la empresa
son:
1.
Tener
en cuenta las competencias complementarias de los colaboradores ya que no se
obtuvo un buen resultado. La empresa debería estructurar programas que conduzca
a sus colaboradores a saber manejar sus intereses, roles, estrés, impulsos,
emociones etc., que tienen que ver con dicha competencia con profesionales
competentes.
2.
También
tener en cuenta la competencia de capacidad analítica, conceptual y búsqueda de
información por su baja calificación. En este caso se recomienda a la empresa
aprovechar los espacios libres y reunir a sus colaboradores para capacitarles
en temas relacionados con dicha competencia.
3.
Recomendar a los colaboradores
a no callar sus inquietudes y a los encargados de talento humano estar
dispuestos a escucharlos, para buscar alguna solución en caso haya algún
problema.
4.
Finalmente, recomendamos
hacer otros estudios incluyendo otras variables, con el objetivo de descubrir
problemas en la empresa y poder solucionar a tiempo.
Agradecimiento
Agradecemos al Señor
Josué Rucoba Pinedo gerente de la pollería La Canga SAC de la ciudad de
Tarapoto por permitirnos efectuar este trabajo de investigación sobre la gestión
del talento humano por competencias en la entidad que representa. También a la
Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Peruana Unión por
incentivarnos a ser investigadores. Agradezco a los profesores por sus
enseñanzas y en especial agracemos al mg. Regner N. Castillo. A nuestros padres
por su apoyo incondicional y sobre todo a Dios por darme el conocimiento y
entendimiento.
Referencias
Alberto, J., & Téllez, V. (2011). Revista Electrónica Nova Scientia
Organización del trabajo y satisfacción laboral : un estudio de caso en la
industria del calzado Work organization and job satisfaction. Revista Nova
Scientia, 4(1), 172–204. Retrieved from
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2007-07052012000100008&lang=pt
Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill.
https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Cortés. M, I. . (2004). Generalidades Sobre Metodologia De La
Investigacion, I. Retrieved from
http://www.unacar.mx/contenido/gaceta/ediciones/metodologia_investigacion.pdf
Driessnack, M., Amélia, I., & Mendes, C. (2007). an Overview of
Research Designs Relevant To Nursing : Part 2 : Qualitative Research Designs
Revisão Dos Desenhos De Pesquisa Relevantes Para Enfermagem : Part 2 :, 15(4).
HERNADEZ SAMPIERI ROBERTO (Ed.). (2014). METODOLOGIA DE LA
INVESTIGACION (20014th ed.). MEXICO.
Lacave Rodero, C., Molina Díaz, A. I., Fernández Guerrero, M., &
Redondo Duque, M. Á. (2015). Análisis de la fiabilidad y validez de un
cuestionario docente. Actas de Las XXI Jornadas de La Enseñanza
Universitaria de La Informática, 136–143. Retrieved from
https://upcommons.upc.edu/handle/2117/76844
Roni Lomas Púa. (2017). “Gestion del talento humano y su relación con la
productividad de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Buenos
Aires, en el año 2017,” 78.
Vilar, P. S. P., & Azzollini, S. (2013). Liderazgo , equipos y grupos
de trabajo – su relación con la gestion del talento humano y sus competencias, 31(1).
Vilchez Laveriano, J. (2016). “GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO
EN LA EMPRESA GRUPO TRES GGG S.A.C. ATE - 2016.”
Anexos
CUESTIONARIO
DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
INSTRUCCIONES:
El presente
cuestionario está formado por 6 dimensiones, en los cuales puede indicar su
punto de vista sobre la gestión por competencias en la empresa en la que
labora. Responda marcando con una X en la casilla correspondiente la
alternativa elegida, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Totalmente en desacuerdo
|
En desacuerdo
|
Indiferente
|
De acuerdo
|
Totalmente de acuerdo
|
|
|
I. Gestión personal
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
Se siente con la disposición de cambiar sus propias ideas ante
situaciones nuevas o contrarias.
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Decide qué hacer basándose en la situación. Actúa para adaptarse a la
situación o a la persona.
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Trabaja sin la necesidad de un supervisor pues demuestra confianza en
sí mismo y se siente seguro ante los demás.
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Toma decisiones y actúa sin necesidad de realizar consultas a
profundidad.
|
|
|
|
|
|
|
5
|
Es capaz de reconocer sus propios errores o sentimientos negativos ante
su contexto laboral.
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Admite públicamente que ha cometido un error.
|
|
|
|
|
|
|
7
|
Demuestra iniciativa por adaptarse y encajar de forma adecuada a la
empresa. Utiliza el uniforme de trabajo, respeta la manera en la que la
empresa realiza las cosas.
|
|
|
|
|
|
|
8
|
Es capaz de ayudar a sus compañeros, respetar y aceptar lo que ordenan
los superiores.
|
|
|
|
|
|
|
|
II. Capacidad analítica, conceptual y
búsqueda de información
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
9
|
Desglosa los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración
concreta.
|
|
|
|
|
|
|
10
|
Desglosa los problemas en sus mínimas unidades para establecer
relaciones causa efecto, identifica ventajas y desventajas de cada decisión.
|
|
|
|
|
|
|
11
|
Emplea criterios básicos, su sentido común y experiencia para enfrentar
situaciones problemáticas.
|
|
|
|
|
|
|
12
|
Es capaz de identificar patrones, tendencias y vacíos en la información
de la empresa.
|
|
|
|
|
|
|
13
|
Pregunta sin rodeos y pide consejo a quienes conocen la situación
empresarial.
|
|
|
|
|
|
|
14
|
Emprende personalmente la necesidad de esclarecer una situación
problemática.
|
|
|
|
|
|
|
|
III. Logro
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
15
|
Intenta realizar el trabajo bien o correctamente.
|
|
|
|
|
|
|
16
|
Tiene la habilidad para utilizar nuevas metodologías de trabajo y
alcanzar los objetivos organizacionales.
|
|
|
|
|
|
|
17
|
Demuestra habilidad para reconocer las oportunidades y actuar, así como
de superar obstáculos ante situaciones problemáticas.
|
|
|
|
|
|
|
18
|
Actúa de forma rápida y decidida ante los problemas (cuando la norma
sería esperar, “estudiar la situación” o ver si se resuelve por sí sola).
|
|
|
|
|
|
|
|
IV. Capacidad de Influencia
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
19
|
Responde preguntas y reclamos de sus compañeros de trabajo,
manteniéndose informado sobre la situación en la que se encuentra.
|
|
|
|
|
|
|
20
|
Mantiene una comunicación permanente con su compañero de trabajo a fin
de conocer sus necesidades.
|
|
|
|
|
|
|
21
|
Es capaz de comprender los sentimientos de sus compañeros de trabajo.
|
|
|
|
|
|
|
22
|
Entiende el porqué de los sentimientos, inquietudes y conductas de sus
compañeros.
|
|
|
|
|
|
|
23
|
Tiene la habilidad de identificar y emplear la estructura formal (línea
jerárquica o cadena de mando de la empresa) para realizar los procedimientos
de nivel operativo.
|
|
|
|
|
|
|
24
|
Entiende la estructura informal, es decir las relaciones
interpersonales entre compañeros y personas clave que influyen sobre las
decisiones de trabajo.
|
|
|
|
|
|
|
25
|
Es capaz de generar impacto en los demás, mostrando preocupación por la
reputación, el nivel y las apariencias.
|
|
|
|
|
|
|
26
|
Inicia alianzas entre compañeros para darle apoyo a nuevas ideas.
|
|
|
|
|
|
|
27
|
Es hábil para mantener relaciones beneficiosas en la estructura informal
como en la estructura formal de la empresa.
|
|
|
|
|
|
|
28
|
Se relaciona con un amplio círculo de amigos y conocidos.
|
|
|
|
|
|
|
|
V. Gestión del equipo
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
29
|
Se expresa de forma positiva acerca del desarrollo de los demás.
|
|
|
|
|
|
|
30
|
Cuenta con la habilidad y disposición para explicar y enseñar de forma
práctica a los demás cómo ejecutar el trabajo.
|
|
|
|
|
|
|
31
|
Brinda a sus compañeros las instrucciones adecuadas, aclarando
necesidades y exigencias de la empresa.
|
|
|
|
|
|
|
32
|
Dice “no” a las peticiones poco razonables de sus compañeros y
establece límites a su conducta.
|
|
|
|
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33
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Establece pautas y objetivos en las reuniones de trabajo, controlando
los tiempos y turnos para participar.
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34
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Defiende los intereses de su equipo, asegurando que las necesidades del
equipo estén cubiertas.
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Participa con agrado en las decisiones del equipo realizando las
actividades que le fueran encomendadas.
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Se expresa de forma positiva de acerca de las habilidades y
aportaciones de los demás miembros del equipo.
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VI. Competencias suplementarias
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1
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2
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3
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4
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5
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Muestra interés por hacer que su labor, roles, expectativas, tareas,
datos e información sean claros.
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Evalúa y comprueba la exactitud de la información que se genera en su trabajo.
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Cada vez que siente un impulso por hacer algo inapropiado o indebido es
capaz de resistir la tentación.
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40
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Es capaz de controlar las emociones fuertes de enfado, frustración
extrema y estrés, actuando y trabajando con la debida calma.
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